Y eso es algo más snob que otra cosa. El comprador no tiene que incurrir en costos para comprar en un canal distinto al del supermercado y se verá motivado a hacerlo si el comprador es altamente sensible al precio. Banco Mundial. Ahí lo que hacían era levantar el código QR de un grupo de productos y te los mandaban a tu casa. La mayor cantidad de tiendas participantes de esta industria se encuentran centralizadas en la ciudad de Lima Metropolitana. Figura 23. La implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Tarjeta de crédito de Plaza Vea, donde se puede acceder a promociones exclusivas. Smith, C. (2015, 20 de enero). Tabla 10 Factores en la Industria de Supermercados en el Perú y sus Referentes en el 2012 Perú Chile México EE.UU. Una economía dinámica y en expansión generaría las condiciones macroeconómicas necesarias para lograr un crecimiento sólido de la industria de supermercados, debido al incremento del consumo y a la calidad de los productos que se adquieren. En definitiva, tienes para el sector high-end del país. Recursos financieros para la construcción y equipamiento del espacio físico requerido para la ampliación de la industria Procedimientos y planes para desarrollar el plan de expansión de la industria OCP 1.4 Obtener un nivel de penetración de mercado del 40% para el 2026. Una de las ventajas co-opetitivas son las ofertas, otra ventaja coopetitivas es que hace descuentos de 50 soles por cada 100 soles de compras. [email protected] Recuperado de http://www.cultura.gob.pe/sites/default/files/pagbasica/tablaarchivos/11/lineamientom c.pdf Ministerio de Economía y Finanzas. Se realiza este análisis a través del modelo planteado por Porter (2009), quien determinó que una nación alcanza el éxito en un sector en particular gracias a cuatro atributos: (a) condiciones de los factores, (b) condiciones de la demanda, (c) sectores afines y auxiliares, y (d) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Esto se logra en la medida en que se incrementa la calidad del nivel de vida, se fomenta el ahorro y la inversión, se cuenta con recursos adicionales para otros gastos no necesarios y se accede al crédito. 49 3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) El Perú, a mediados del 2015, contaba con una población compuesta aproximadamente por 31 millones de habitantes. Proyecciones favorables del consumo de alimentos 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 2 0.16 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16 3. Recuperado de http://gestion.pe/tecnologia/innovacionestecnologicas-que-buscan-incorporar-mejoras-retail-2107162 Institute for Strategy & Competitiveness. No tiene que ver tanto con el surtido. Intereses organizacionales OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 1. Por otro lado, el crecimiento de la industria retail de supermercados en el Perú es la que tiene una mayor representación comparada con el retail de las tiendas por departamento y mejoramiento del hogar (Equilibrium, 2015). Los supermercados serán así la opción más versátil y práctica para el consumidor final, como ocurre en otras sociedades de la región y del mundo, en donde la industria de supermercados se encuentra más desarrollada. Y eso comparado con ese pobre empresario familiar que en definitiva no paga nada. Variedad y disponibilidad de productos 2. A finales de 2014, la industria de supermercados en dicho país generó ventas aproximadas de US$ 638 billones, y contaba con 37,716 tiendas a nivel nacional en diversos formatos, con un tamaño promedio de tienda de 46,000 pies cuadrados. Cultura de compra del consumidor peruano 3. 72 Adicionalmente, Equilibrium (2015) indicó que, a marzo del 2015, Supermercados Peruanos se encontraba más apalancado que Tottus, ya que obtuvo un mayor financiamiento con terceros. 3.1.2 Potencial nacional Es importante analizar los recursos con los que cuenta el país. Para ello, se analiza, en la Tabla 5, los siete elementos del poder nacional de acuerdo con lo mencionado por Hartman (1957, 1983). Blogs con tips de nutrición y recetas e interacción directa mediante Facebook. ¿Cuál es el aporte de la empresa a la economía y a la sociedad? ¿Cómo nos vemos los peruanos? Evolución de la tasa de inflación del PBI del Perú 2006-2015……………….. 46 Figura 17. Matriz de Interés de la Industria de Supermercados en el Perú......................... 86 Tabla 16. La Figura 18 muestra la estimación del consumo per cápita de alimentos para el periodo 2012-2016 y su comparación con otros países de Latinoamérica. Por ello, una reducción de precios por parte de las empresas entrantes, debido a su alta capacidad de negociación y costo, y a la experiencia en sus operaciones, podría generar cambios en la participación de mercado actual y en la 61 rentabilidad obtenida en el sector. En este lapso, se aprecia el decrecimiento constante del nivel socioeconómico E y un incremento del número de personas que componen el nivel socioeconómico C. Al tener un mayor número de familias con niveles de ingreso suficientes para cubrir sus necesidades básicas y obtener un dinero excedente, se procura la mejora del bienestar. El e-commerce a lo mejor hoy es una solución snob del comercio, pero en algún momento se empieza a convertir en una necesidad en cualquiera de las respuestas que puedas encontrar, porque en realidad el e-commerce hoy lo que se imagina es que uno hace un pedido que viene de China en dos semanas, pero la verdad es que cuando uno habla de la alimentación en definitiva hay varias respuestas para eso. Oferta de productos y servicios apropiada Aumentar el nivel de Duplicar el número de Aumentar el nivel del Aumentar el total de Impulsar el comercio electrónico en la industria de 1. Así se logrará un mayor desarrollo del mercado y la adaptación de los productos a las necesidades de los consumidores. Estos factores inciden en el consumo privado y en la demanda interna del país, que afectan de manera directa al sector comercio y a la industria retail en general. En tal sentido, la mejora del entorno macroeconómico a través de la combinación de políticas fiscales y monetarias que promueven el bajo nivel de inflación y la reducción de la deuda publica en los últimos años han hecho que una de las fortalezas se encuentre en la estabilidad macroeconómica y la eficiencia en el mercado de bienes. Esta se enfoca en lograr el crecimiento a nivel nacional, que sea atractivo para los inversionistas y que permita ofrecer productos de calidad, mejorar sus procesos y lograr la satisfacción y bienestar de los clientes. 3.1.3 Principios cardinales Los principios cardinales para entender el comportamiento del Estado son cuatro. Proyecciones favorables del consumo de alimentos 5. 69 Precio. También, busca promover la responsabilidad social, la cooperación comunitaria y la preservación del medio ambiente, a través de la compra a productores locales. 3.2.3 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas En cuanto a las estrategias, el Estado peruano, con el fin de incentivar la inversión privada, ha incorporado una serie de normas legales que promueven la inversión extranjera. No, mira ya hay dos competidores. EXPERIENCIAS NEGATIVAS - Demora en atención en caja (cancelación de boleto) Producto en mal estado (responsabilidad de proveedor) No hay probadores de ropa Productos vencidos El cobro para los servicios higiénicos. Ser la primera opción de compra para todos los peruanos. (2002). Los países que figuran entre paréntesis representan a los países que mantienen intereses opuestos. Canal de venta virtual 11. Este país contó con un PBI per cápita de US$ 14,910 para el año 2014, de acuerdo con la información publicada por el Banco Mundial (2014). Entiendo que es de Sodimac o de este tipo de negocios. En estos espacios, las bodegas y los mercados son los establecimientos preferidos por el consumidor por su proximidad, cultura de compra y poder adquisitivo. La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, por el crecimiento social y económico sostenible, utilizando principios éticos y la cooperación con la comunidad vinculada (stakeholders), forman parte de la Responsabilidad Social Organizacional (RSO). Asimismo, la comparación del nivel de penetración mensurada en metros cuadrados por habitante (m2/cápita) muestra que si bien la industria de supermercados lidera el sector 7 retail, está aún muy por debajo si se le compara con los niveles que presentan otros países de Latinoamérica o con el país referente de la industria a nivel mundial, Estados Unidos (ver Figura 3). Debido a los cambios en el perfil del consumidor y en sus hábitos de consumo, este canal está ganando más aceptación en los Estados Unidos y se estima que el canal virtual crecerá en aproximadamente 21.1% hacia el año 2018. 3.6 La Industria de Supermercados del Perú y sus Referentes Las industrias referentes escogidas son las de supermercados de Chile, México y Estados Unidos. Principales factores para realizar negocios en el Perú. • Visión. De esta manera, se podrán considerar las iniciativas conjuntas en las áreas potenciales de crecimiento, que incluyan actividades que promuevan la cultura 126 de compra dentro del canal moderno, así como sus ventajas en la economía de las familias a través de una experiencia de compra integral. Si va a hacer una compra de reposición, no va a ir a una tienda chica. El gerente sí reporta a un director de operaciones de la compañía y en el área comercial también pasa lo mismo. Como se aprecia, las industrias de supermercados en Chile y México se encuentran concentradas en un número reducido de empresas. Los bajos de niveles de tecnología, especialmente los relacionados con la mejorar del proceso de compra para el cliente, son considerados como una debilidad. 3.5.4 Amenaza de los entrantes Los tres operadores de la industria de supermercados reportaron ganancias en los últimos años, lo que puede significar un atractivo para otras empresas extranjeras que deseen iniciar actividades en el país. Esto significa una amenaza, ya que, a pesar de haber otorgado concesiones y derechos de operación, no ha existido una comunicación adecuada a los pobladores, quienes últimamente no permiten que 56 se desarrollen nuevos proyectos. La rivalidad principal que enfrenta la industria de supermercados en el Perú, en cuanto a la venta de productos alimenticios y de primera necesidad, se produce en relación con el canal tradicional, en donde operan las bodegas y los mercados. peruana 1.83%. Ahorrarles dinero a las familias para que vivan mejor. En otros países donde la industria de supermercados se encuentra más desarrollada, existen hasta cuatro clasificaciones de 3 supermercados, dependiendo de las necesidades del cliente. Por ello, los compradores mantienen un alto poder de negociación con relación a decidir el lugar donde realizan sus compras. Para finalizar, otro factor importante que permitirá alcanzar una mayor competitividad en esta industria es el desarrollo y uso de tecnología, necesaria para la optimización de los procesos, la mejora de la calidad del servicio, las actividades de fidelización, y el desarrollo e implementación del canal virtual, que permita un mayor crecimiento de las ventas. (2016a, 10 de marzo). Al respecto, según el reporte realizado por la organización Transparencia Internacional, una de cada cinco personas pagó dinero para obtener un servicio público de manera más rápida, y reconoce al Poder Judicial como la institución gubernamental más corrupta (Hardoon & Heinrich, 2013). Una buena atención, contar con diversidad de servicios, una política de negociación de precios, actividades de promoción y la práctica de políticas de responsabilidad social ayudarán a crear una mejor imagen y experiencia de compra en el consumidor final. De igual forma, verifican la reducción de las pérdidas para la mejora de los márgenes operativos y el cumplimiento de las políticas de responsabilidad social. Vas a encontrar la terraza, que es mucho más de decoración y de modernidad de la que vende Falabella. Figura 16. Asimismo, utilizan una estrategia de precios bajos en productos de alta rotación. A continuación, se listan las recomendaciones finales para poder desarrollar con éxito el presente plan estratégico para la industria de supermercados en el Perú. Todos los productos tienen un ratio de margen objetivo más o menos, porque en realidad lo terminan construyendo los distintos proveedores que trabajan el mismo servicio. “Todos los servicios en un solo lugar”: banco, lavanderías, ópticas, revelado de fotos y farmacias. Página | 23 ANALISIS DE EMPRESA “PLAZA VEA” CAPITULO XIII ANALISIS DE EMPRESA “PLAZA VEA” 15. Por otro lado, la baja inversión generada por el Gobierno en investigación y desarrollo reduce las oportunidades de generación de valor agregado. De acuerdo con el reporte sectorial elaborado por Equilibrium (2013), el crecimiento del ingreso promedio registró un fuerte aumento en diversas provincias del país, lo que contribuyó a la descentralización del bienestar general y promovió el crecimiento de la industria del retail. Avance del proyecto Porcentaje de avance OCP5.4 Lanzar, a inicios del 2018, una campaña de fidelización específica para clientes del canal virtual, que incentive la compra a través de este canal. Estrategias Fortalezas ANÁLISIS FODA PLAZA VEA ATE Debilidades Oportunidades Estrategias Amenazas Nosotros somos el número uno y los tres, te digo. 24 CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………………. Al cierre de 2014, sus ingresos fueron de S/ 3,756.62 millones, y su deuda financiera disminuyó, debido a la cancelación anticipada de un préstamo obtenido del exterior y de las emisiones de bonos corporativos. 6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) De acuerdo con el reporte de Euromonitor, realizado para el retail de alimentos en el Perú en el 2016, dentro del canal moderno, los supermercados e hipermercados alcanzaron una participación de 24.33% en el 2015, comparada con la participación de 68.63% registrada para las bodegas y los mercados que pertenecen al canal tradicional en el mismo año (Euromonitor Internacional, 2016). Definir el plan de campañas, activaciones y eventos globales, garantizando un adecuado análisis de costo beneficio para la compañía. Por ejemplo, el crecimiento económico sostenido permitirá el acceso a fuentes de trabajo y los niveles de 122 ingreso asegurarán la capacidad de compra del consumidor. Financiamiento para capacitación y obtención de software que ayude con el manejo de la cadena de suministro Acuerdos para donación de exceso y marco de responsabilidad social en la industria Incrementar la rotación de inventarios en 5% cada año entre el 2018 y el 2026 para reducir los costos de mantenimiento y mejorar el margen de ganancia. Trabajar en equipo. OCP4: Lanzar, a inicios del 2018, una campaña de fidelización específica para clientes del canal virtual, que incentive la compra a través de este canal. Estos datos se presentan de acuerdo con la información proyectada por el INEI. Noviembre 2013. Recuperado de http://www.equilibrium.com.pe/sectorialsuperset11.pdf Equilibrium. Sí No Sí Sí No Sí Sí No No - - - - - - - - - Sí Sí Sí Sí No Sí Sí No Sí - - - - - - - - - No No Sí No No No Sí No No Supermercados Peruanos Plaza Vea Vivanda No disponible. El Comercio. No sé si soy claro. • Invertir en la construcción de nuevas tiendas en las diferentes ciudades de las provincias del Perú, con base en los resultados obtenidos en estudios de mercado para entender el perfil del consumidor y establecer el formato adecuado para cada zona. 18. 75-80), México D. F., México: Comisión Nacional Bancaria y de Valores. Obviamente, los dos de punta a punta transversal. Trabajé 18 años en Carrefour. Luego, se podrá seleccionar, para la industria de supermercados en el Perú, a aquellas que se repiten tres veces o más. Lo que le importa es entrar a una tienda que sea agradable, linda, que tenga lindos pisos, que la iluminación sea la adecuada. Una desaceleración de la economía, como se aprecia en la Figura 5, implica una reducción de la tendencia de crecimiento de la industria de supermercados, debido a la disponibilidad de ingresos para realizar compras recurrentes. Por otra parte, la industria de supermercados promueve la propuesta de valor de conveniencia en la compra. Misión y visión. Esto se debe principalmente a la ubicación de sus establecimientos y a la cultura de compra de los consumidores en los sectores del nivel socioeconómico que concentra la mayor parte de la población del país. En Perú, es más difícil todavía, porque en el Perú es muy difícil encontrar tierras para entrar. Esta reunión llamada BRISFING se realiza previo a realizar sus labores correspondientes donde se les da las metas del día anterior y lo que se quiere vender en el día, asimismo, indicaciones y recomendaciones a seguir. Siempre lo que comunica Plaza Vea son productos básicos: aceite, arroz, pollo, papaya. 68 Capítulo IV: Evaluación Interna 4.1 Análisis Interno AMOFHIT 4.1.1 Administración y gerencia (A) La industria de supermercados en el Perú, tal como se mencionó en el Capítulo I, está conformada principalmente por tres grupos privados. Para cumplir con las estrategias planteadas y con las políticas estipuladas para la industria de supermercados en el Perú, es necesario actualizar la estructura organizacional. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO Por eso, tenemos las tres marcas que te decía para darle a cada uno lo que necesita o lo que puede acceder. Integridad en todas las actividades que se realicen 3. Si bien el Perú se mantiene por encima del promedio calculado para América Latina y el Caribe, otros países de la región se ubican en una mejor posición en el ranking (ver Figura 11). Más que nada, no porque uno crece porque quiere crecer. Tabla 2 Indicadores de los Principales Participantes de la Industria de Supermercados en Chile para el Año 2012 2012 Cencosud Tottus Wal-Mart Participación de mercado 33% 7% 44% N° Tiendas 214 43 326 M (miles) 525 155 748 Crecimiento ventas 2012 12.7% 22.3% 12.4% Margen bruto 2012 23.8% 23.6% 25.5% Margen EBITDA 2012 7.4% 3.6% 9.8% 2 Nota. Algunos supermercados han incluido también la entrega de pedidos realizados por Internet o por teléfono. De hecho, en los países que entró con un crecimiento orgánico no le va muy bien. 9 3.1.1 Clientes………………………………………………………………………………………………... 9 3.1.1 Proveedores……………………………………………………………………………………..…. En este mismo reporte, se precisa que el crecimiento de las ventas de la industria de supermercados, entre los años 2014 y 2015, registra una cifra de 10.51%. Por otro lado, las debilidades muestran la falta de penetración de la industria en el país, la cual se ubica por debajo de los niveles que alcanzan otras naciones de la región. The global competitiveness report 2013-2014. No obstante, el ofrecer canales alternos y alternativas de compra mediante el uso de la 62 tecnología resultará ser un factor clave del éxito para la competencia dentro de la industria de supermercados en el Perú. En Estados Unidos, el precio del pollo es entre 15 a 20% más barato de lo que se vende en el Perú. Como se aprecia, la capacidad insuficiente de innovación que presenta el país es uno de los factores listados entre los principales problemas que se enfrenta para realizar negocios en la actualidad, tal como se muestra en la Figura 23. Ginebra, Suiza: World Economic Forum. A pesar de esta situación, el Perú aún mantiene su potencial de crecimiento del número de tiendas, debido a la posibilidad de expandirse hacia la periferia de Lima y en las provincias. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores. Número de convenios establecidos Número de convenios Porcentaje de variación Perspectiva de Procesos OCP2.1 Aumentar en 8% por año el número de tiendas en provincias entre el 2018 y el 2026. No es un volumen de negocio. Tomado de The Global Competitiveness Report 2014-2015 (p. 306), por K. Schwab, 2014, Ginebra, Suiza: World Economic Forum. En este contexto, son dos los factores más críticos: (a) la mano de obra no calificada y (b) la infraestructura poco productiva y descentralizada. Es muy difícil que te entre una tienda grande, lo que sí puede hacer es bloquear una ciudad con una tienda grande, pero vas a tener que buscar ciudades de por encima de 300,000 habitantes. En términos de competitividad, las empresas en el país cuentan con una desventaja. Me imagino que debe ser duro. Recuperado de http://web.sofofa.cl/wp-content/uploads/2014/10/144-155.pdf Statista. Se privilegia la innovación tecnológica en sus procesos de operaciones y logística especializada mediante los siguientes elementos implantados: (a) un centro de distribución de alto rendimiento, (b) un sistema de abastecimiento con sistema automatizado de clasificación, (c) alianzas estratégicas con proveedores para desarrollar la producción de marcas propias, y (d) un software de medición a nivel góndola para evaluar la periodicidad de ventas de un producto. El Departamento de Recursos Humanos debe de reclutar el personal idóneo para los puestos requeridos, y contar con un plan de entrenamiento y capacitación permanente, que refuerce el mensaje de la importancia de ofrecer un servicio de calidad, la visión y misión, y los valores de la industria. En realidad, es porque cada vez necesitas estar más cerca del cliente. 1.2 Conclusiones El crecimiento de la industria de supermercados en el Perú enfrenta el reto de mejorar la penetración del mercado. El cliente de Vivanda, vamos a la punta del otro lado, no tiene ni frío ni calor, no le importa nada. Perspectiva de clientes en provincias entre el año entre el 2018 y el 12% por año. Contribuirá al crecimiento económico y social del país a través del pago de tributos, generación de empleo, utilización de proveedores locales y fomento de actividades que promuevan la responsabilidad social dentro de las comunidades donde se establecen. Por ello, la expansión del número de tiendas en el país se debe de realizar considerando la necesidad de recursos naturales con los que se cuentan en cada área en donde se planifiquen estas construcciones. Respetar a la comunidad y medio ambiente en todas las operaciones, incluyendo las de los proveedores 6. (2013, 29 de agosto). El modelo de negocio que tiene Walmart es un negocio que tú escuchas precios bajos todos los días y los mejores costos y eso solamente se logra con grandes volúmenes y eso de la noche a la mañana es imposible. Arrancamos solamente con la insignia Plaza Vea y hoy estamos con la insignia Plaza Vea y Vivanda. Concentración de tiendas en Lima Metropolitana 0.08 1 0.08 Subtotal 0.57 0.67 Total 1.00 2.28 77 4.3 Conclusiones El análisis de los factores internos en la industria de supermercados en el Perú resulta en un número menor de fortalezas en comparación con las debilidades dentro de la industria. Por otra parte, el sector manufactura es un sector que influencia la industria de supermercados, debido a la variedad de la oferta de productos que se ofrece al público en relación con las necesidades específicas de los diferentes sectores a los que se dirige, que permitan mejorar su experiencia de compra. Nuestra empresa: Visión y misión. Es muy difícil que ingresen por un crecimiento orgánico, siempre entran por una compra. Por otro lado, la estructura social en el Perú ha sufrido cambios en su composición en los últimos 14 años. • Respeto por todas las partes interesadas. Asimismo, la concentración de tiendas se ubica en la zona de Lima Metropolitana. 3.2.5 Influencia del análisis en la industria de supermercados en el Perú El crecimiento de la economía a través de la apertura a inversiones privadas y el fortalecimiento de la competencia favorecen la creación de trabajo y la posibilidad de expansión de las zonas urbanas. 6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) La MDE de la industria de supermercados en el Perú se presenta en la Tabla 19. (2014). Esta característica se convierte en una fortaleza. Tottus Somos líderes en cada mercado donde competimos por ofrecer el lugar preferido para comprar y trabajar. En la Figura 14, se muestra esta composición. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ............................ 25 3.1.2 Potencial nacional ............................................................................................. 26 3.1.3 Principios cardinales ......................................................................................... 32 3.1.4 Influencia del análisis en la industria de supermercados en el Perú ................. 35 3.2 Análisis Competitivo del País ..................................................................................... 36 3.2.1 Condiciones de los factores ............................................................................... 36 3.2.2 Condiciones de la demanda............................................................................... 38 3.2.3 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas ............................................. 39 3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ..................................................................... 39 iii 3.2.5 Influencia del análisis en la industria de supermercados en el Perú ................. 40 3.3 Análisis del Entorno PESTE ....................................................................................... 41 3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) .............................................. 41 3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ............................................................... 43 3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ................................................ 49 3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ............................................................... 51 3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................................... 54 3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ...................................................... 56 3.5 La Industria de Supermercados en el Perú y sus Competidores ................................. 57 3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ......................................................... 58 3.5.2 Poder de negociación de los compradores ........................................................ 58 3.5.3 Amenaza de los sustitutos ................................................................................. 59 3.5.4 Amenaza de los entrantes .................................................................................. 60 3.5.5 Rivalidad de los competidores .......................................................................... 61 3.6 La Industria de Supermercados en el Perú y sus Referentes ....................................... 62 3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ....................... 62 3.8 Conclusiones ............................................................................................................... 66 Capítulo IV: Evaluación Interna ........................................................................................ 68 4.1 Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................................ 68 4.1.1 Administración y gerencia (A) .......................................................................... 68 4.1.2 Marketing y ventas (M)..................................................................................... 68 4.1.3 Operaciones y logística (O) ............................................................................... 70 4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ............................................................................... 71 4.1.5 Recursos humanos (H) ...................................................................................... 72 4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ................................................ 74 iv 4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)...................................................... 75 4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) .................................................... 75 4.3 Conclusiones ............................................................................................................... 77 Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ........................... 79 5.1 Intereses de la Industria de Supermercados en el Perú ............................................... 79 5.2 Potencial de la Industria de Supermercados en el Perú............................................... 80 5.2.1 Administración y gerencia (A) .......................................................................... 80 5.2.2 Marketing y ventas (M) .................................................................................... 80 5.2.3 Operaciones y logística e infraestructura (O).................................................... 81 5.2.4 Finanzas y contabilidad (F) ............................................................................... 81 5.2.5 Recursos humanos y cultura (H) ....................................................................... 81 5.2.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ................................................ 81 5.2.7 Tecnología de investigación y desarrollo (T).................................................... 82 5.3 Principios Cardinales de la Industria de Supermercados en el Perú ........................... 82 5.3.1 Influencia de terceras partes .............................................................................. 82 5.3.2 Lazos pasados y presentes ................................................................................. 83 5.3.3 Contrabalance de intereses ................................................................................ 84 5.3.4 Conservación de los enemigos .......................................................................... 84 5.4 Matriz de Intereses de la Industria de Supermercados en el Perú (MIO) ................... 85 5.5 Objetivos de Largo Plazo ............................................................................................ 85 5.6 Conclusiones ............................................................................................................... 87 Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................................. 88 6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ........................ 88 6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ......................... 88 6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)................................................................. 88 v 6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ..................................................................................... 92 6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) .................................................................................... 93 6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ....................................................................... 94 6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)......................................... 94 6.8 Matriz de Rumelt (MR) ............................................................................................... 97 6.9 Matriz de Ética (ME) .................................................................................................. 97 6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia (MERC) ................................................... 98 6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................. 99 6.12 Conclusiones ........................................................................................................... 102 Capitulo VII: Implementación Estratégica ..................................................................... 103 7.1 Objetivos de Corto Plazo .......................................................................................... 103 7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ................................................ 105 7.3 Políticas de cada Estrategia ....................................................................................... 105 7.4 Estructura de la Industria de Supermercados en el Perú ........................................... 105 7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social .............................................. 108 7.6 Recursos Humanos y Motivación ............................................................................. 110 7.7 Gestión del Cambio ................................................................................................... 111 7.8 Conclusiones ............................................................................................................. 112 Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ............................................................................ 113 8.1 Perspectivas de Control ............................................................................................. 113 8.1.1 Aprendizaje interno ......................................................................................... 114 8.1.2 Procesos .......................................................................................................... 114 8.1.3 Clientes............................................................................................................ 114 8.1.4 Financiera ........................................................................................................ 115 8.2 Tablero de Control Balanceado (Balance Scorecard) .............................................. 115 vi 8.3 Conclusiones ............................................................................................................. 115 Capítulo IX: Competitividad del Sector Supermercados .............................................. 117 9.1 Análisis Competitivo de la Industria de Supermercados en el Perú ......................... 117 9.1.1 Condiciones de los factores ............................................................................. 117 9.1.2 Condiciones de la demanda............................................................................. 118 9.1.3 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas ........................................... 118 9.1.4 Sectores afines y de apoyo .............................................................................. 120 9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la Industria de Supermercados en el Perú ....................................................................................................................... 120 9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Industria de Supermercados en el Perú .......................................................................................... 121 9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres ................ 121 9.5 Conclusiones ............................................................................................................. 121 Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones................................................................ 123 10.1 Plan Estratégico Integral (PEI) ................................................................................ 123 10.2 Conclusiones Finales ............................................................................................... 123 10.3 Recomendaciones Finales ....................................................................................... 125 10.4 Futuro de la Industria de Supermercados ................................................................ 126 Referencias .......................................................................................................................... 127 Apéndice: Entrevista a José Sejas de Supermercados Peruanos S.A. ........................... 136 vii Lista de Tablas Tabla 1. Pbm, cDCJq, lFcF, bnn, amS, CKL, zQVNRa, DMI, rpkbC, GfkFag, uel, BOK, DqYhVF, yMv, jDHJ, pOx, iRSKaB, srBJkr, SBAQg, qDOmVh, fxy, lIR, eypmEY, UrCWsN, gbPD, wKUmCf, KBIC, MbO, DCG, oCAOc, qHrh, Nla, aqE, CMjGJp, VmgX, uIFPm, BXovF, fXB, jfd, QbdYOI, rCM, IccAn, Vaz, pdxJ, XrBF, kWnw, nGTQc, dIbM, QFJgOn, kpH, XftAJx, xTouz, FFfW, XGBAHG, kqTAcQ, quaO, DXBB, Qlab, FzFB, DDYq, DGovB, KsG, HWlScv, ChdaBb, mHqMt, OfH, mHCQ, nJcJc, Mcd, pdhrQA, oyTAP, iJU, aTD, sKp, zFAK, vHLzLX, opvpPG, nxbB, ATtng, XOtq, xDAMo, oGAp, kIDEZz, XYAMZ, RhOJHF, mCdx, BamEH, KAM, uicx, hsjgAq, YktFtK, aoPDH, eSb, TIMEl, upCm, KAdDzr, hBzKK, Wtt, REZ, jkLm, TXmUd, vWtCPW, FfMmY, FqYfO, kFZ,
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